2017.11.01
営業の弱い会社はノウハウ共有ができてない│「型」を教え「自走力」をつけさせよう
組織として知識の共有ができていないと、激しい質の差につながります（写真：xiangtao / PIXTA）
「営業」とは、一般的に顧客と直接やり取りするプレーヤーの集団です。そんなプレーヤーたちを取り仕切るマネジャーになることで、より加速度的に自分自身を成長させることができます。
拙著『営業 野村證券伝説の営業マンの「仮説思考」とノウハウのすべて』でも触れていますが、自分の体験、思考を言語化し、仕事の「型」にしていくことが成長の近道です。属人的ではなく、再現させなければなりません。その点、マネジャーは部下に言葉を通しての指示や指導、コーチングをしなければならないので、飛躍的にその機会が増えます。結果として、プレーヤーであるときよりもマネジャーになってからのほうが成長しやすいのです。
『営業 野村證券伝説の営業マンの「仮説思考」とノウハウのすべて』 ※外部サイトに遷移します
マネジャーとして自身の成長も達成しつつ、同時に組織の営業力を高めていくためには何が必要でしょうか。PDCAは有効な考え方です。
まずメンバーとの信頼関係から
PDCAとは、ある目的を達成するときにPLAN（計画）、DO（実行）、CHECK（検証）、ADJUST（調整）というフェーズを循環させることで最大効率を実現する思考のフレームワークです。
チームでこのPDCAを回していくには、メンバーからのビジネス面における「尊敬」はもちろん、個人的な「信頼」も得られるような関係性を築いているのが理想です。具体的には、各メンバーが目標に対してどのように行動しているか観察し、「進捗が滞っているな」と思うメンバーがいれば「1on1の時間（個別で話す時間）」を設けると効果的です。
ここで大切なのが、業務に関する話に終始せず、メンバーとプライベートについても話すこと。たとえば、もしかしたら成果が上がっていないその人は、プライベートのトラブルが原因でパフォーマンスが落ちているのかもしれません。
そこに気づかずに業務への注意だけをしてしまうと、「うちの上司はわかってくれていない」と余計にモチベーションが下がってしまうこともあります。「仕事に限らず何か悩みはない？」と問いかけるなど「半分雑談」くらいの気持ちで話し合うと、メンバーも打ち解けてくれるケースが多いものです。
こういった「雑談」は非効率だと思われがちですが、多くの社会人は社内でプライベートな悩みを打ち明けにくいのが現状です。そこをマネジャーが「何かあったら仕事のこと以外でも相談してよ」とオープンに接することで、上司と部下という関係でなく、人間対人間の関係になり、その結果、信頼関係が生まれます。その信頼関係がベースにあれば、「会社やグループのために頑張ろう」と、目標に対するモチベーションも上がっていきます。「メンバーの人生に寄り添う」ことを念頭に接することが、グループ内の結束を高め、PDCAサイクルの潤滑油にもなるのです。
メンバーとの信頼関係を築き、チームでPDCAが回せるようになった場合、そのサイクルにも個人差があることに気づくでしょう。この場合、私はメンバーをある業務において自分で考えて動くことが「得意・不得意な人」「やりたい・やりたくない人」を軸とした4象限にあてはめ、適切なサポートができるようにしています。
（キャプション：コーチングのスタイルを決める4象限）
たとえば「やりたいけど不得意」な人に対しては、ヒントを与えつつ「自分で答えを導き出した」と感じられるコーチングをするように意識しています。具体的には「結果」でなく「過程」を褒めるようにして、「どう改善していこうか？」と問いかけることで、軌道修正してもらうようにしています。
ここで注意しておかなければいけないのは、この「やりたいけど不得意」タイプのメンバーに、こちらが進め方を1から10まで提示してしまうと、むしろ「やりたい」と思っているモチベーションも下がおそれがあるということです。
ベストは、「やりたくて得意」の状態ですが、それ以外の人を引き上げることも、トレーニング次第では可能です。そこで先ほど挙げた「プライベートの話題」が活きてきます。どんな人も、日常生活では無意識にPDCAを回しています。たとえば趣味のトライアスロンでタイムアップの努力をしている、料理がとても上手だ……などといったような、彼らがすでに「やりたくて得意」としていることを聞きつつ「それをいまの仕事に置き換えたらどうだろう？」と話し合い、導いていくのがコツです。
優れたマネジャーが教える「型」と「自走の仕方」
野村証券に勤めていたとき、1期下の後輩の育成担当になったことがあります。彼は自分で考えて動くことが苦手でしたが、「やりたい」とは思っていました。そこで私は次のようなことを徹底的に教えました。
●何事も仮説に基づいてスピーディに判断・行動すること
●日々の営業活動を数字で追うこと
●悩んだら課題を分解してみること
●ボトルネックや顕在化していない課題をつねに探し続けること
●課題と解決策のパターンを増やすこと
これらは営業スキルの背骨であり、これ自体が直接成果を生むというより、成果を出し続けるためのフレームワークのようなものです。彼は「営業ってこんなにロジカルに考えることができるんですね」と驚いていました。しかし、私はひたすら思考の深掘りを促す質問をしていただけでした。
・「いまの自分の課題を3つ挙げるとしたらなんだろう？」
・「前のプレゼンでうまくいかなかった要因はなんだろう？」
・「この企業情報から読み取れる経営者のニーズってなんだろう？」
・「そのニーズに似た事例、いままでもなかったかな？」
こうした宿題を出して、翌日に彼なりの答えを用意してもらうというのがお決まりのパターンでした。質問形式にすることで彼なりの工夫を促し、自分で状況を改善していける力をつけてもらいたかったのです。「自走力」をつけてもらうことは育成の基本ですが、そうかといって「全部自分で考えろ」という管理手法はやりすぎです。私は育成担当の心構えとして、改善していく能力も身に付けてもらいながらも、最初の型はある程度与えるべきだと思っています。後はそれを改善していけばいいのですから。
また、こういったコーチングは属人的なものではなく、仕組みで実現できることです。だから、組織に横から下から人が入ってきても、すぐに戦力にすることができ、非常に高い強度を誇る組織になっていきます。マネジャーは部下の育成や仕事の仕組みづくりなど、中・長期的なタスクに集中したほうが望ましいでしょう。ここにチームが抱える課題を解決する突破口があるからです。
部下の仕事を直接手取り足取り上司が手伝ってしまえば、現場は確かに楽ですが、それは一時しのぎにしかなりません。それよりも「部下が緊急の仕事に追われない仕組み」を考え、この課題を早期解決すべく時間を使うほうが、結果的には部下を助け、チームの生産性も上げるのです。
ブラックボックス化した営業スキルを共有する
これまで、さまざまな企業の経営者や営業責任者と話をしてきたなかで、95％くらいの会社が「営業の質の差が激しい」という課題を抱えているということに気づきました。営業の質の差が激しい原因は、ひとえに組織として知識を共有していないから、といえます。
特に営業同士の競争原理が働きすぎる企業では営業の個人商店化がさらに進みます。さらに、大企業の営業部隊になると支店同士の競争という力学も働くので、なおさらナレッジシェアがされにくいという構造もあります。
このように、営業組織は競争原理を取るか、集合知を取るかのトレードオフの関係でとらえられがちですが、実は競争原理を維持したままでもナレッジシェアは可能です。
私は野村証券時代に入社5年目くらいの支店の営業マンを集め、各自の営業テクニックを発表し合う「ナレッジシェア会」を主催したことがあります。ここでは面白いことに、誰かがユニークな営業手法を発表して会場がどよめくと、次の発表者はもっとすごいネタを出そうと取っておきのテクニックを発表するのです。
しかも、話を聴く側も全員普段から傾聴テクニックを磨いている営業ですから、ウンウンうなずいて、たまに「すごい」だの「さすが」だの相づちが入れば、発表者はどんどんしゃべるようになります。
社内でこうした会を毎週の定例にしてしまうと「晴れの舞台」感が激減してしまいますが、3カ月に1回くらいにすると、このような相乗効果が期待できます。何人もの営業が何年間もかけて磨き上げたセールストークを共有できたら、それだけで組織の営業力は相当上がるはずです。
ワールドカフェ形式の勉強会
ちなみに弊社の勉強会は「ワールド・カフェ・スタイル」を取っています。ワールドカフェとは、教育の分野などで新しいムーブメントとなっている「アクティブラーニング」で取り入れられている、参加者の主体的な議論を育むための勉強形式です。
ステップ①
参加者を4人ずつのグループに分ける。最初のグループで、ある議題に対しての意見交換を行ったあと、気づいたこと・発見したことをまとめながら紙に書き込んでいく。
ステップ②
その後、1人ホストを残し、残り3人がステップ①で書いた紙を見ながら、それぞれ興味のある別のグループに移動する。
ステップ③
新しいグループで、ホストが前の議論を共有し、新しい参加者たちは意見や考えを伝えながら、もともとの考えをブラッシュアップしていく。その内容を紙に書きながら深めていく。
ステップ④
元のグループに戻り、それぞれが2回目のグループで話し合ってきたことやその際に湧いたアイデアを持ち帰り、チームでの考えをまとめる。そして、最終的にそれぞれのグループごとの考えを全体で共有する。
このワールドカフェ形式の勉強会では、いろいな人とぶつかり合いながら知の結集が起こります。アイデアの「量」も担保できるうえ、それらが多様な価値観で磨き上げられるだけに、「質」も急激に高まっていくのです。
ワールド・カフェ・スタイルは議題を選びません。たとえばビジネス書の読書会であれば「この本から会社の業務にインパクトのある施策を生み出せないか？」といった議題、営業そのものについての議題であれば、「メールアプローチのKPIがなかなか達成できないのはなぜか？」といったものが考えられます。
こうしてアウトプットの場を共有すると、ノウハウはかなり身に付きます。そして、うわさで聞いたゲームの裏技を家に帰ってすぐに試したくなるように、それを実行したくなってしょうがなくなってきます。ナレッジシェアにはこのような効用があるのです。
『営業 野村證券伝説の営業マンの「仮説思考」とノウハウのすべて』（クロスメディア・パブリッシング）。クリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
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提供元：営業の弱い会社はノウハウ共有ができてない│東洋経済オンライン
